Тім Кук про майбутнє «Еппл»: все може змінитися, крім цінностей

В ексклюзивному інтерв'ю виданню Fast Company глава компанії обговорює годинник, вплив Стіва Джобса на майбутнє «Эппла», а також життя компанії за рамками звичних уявлень.

Fast Company: Як спадщина Стіва Джобса продовжує жити в «Еппле»?

Тім Кук: Стів відчував, що більшість людей живе в маленькій коробці. Вони переконані, що не можуть ні на що вплинути або змінити. Мабуть, він назвав би це обмеженою життям. І він воював з таким мисленням як ніхто інший.

Він змусив кожного з нас [топ-менеджерів «Еппл»] відмовитися від цього принципу. Адже тільки зробивши це, ти зможеш впливати на речі. Якщо ти зрозумієш, що твої можливості безмежні, ти зможеш залишити свій слід у всесвіті. Ти зможеш змінювати світ.

Ця філософія проходила червоною ниткою крізь всю його життя. Вона лежала в основі всіх його грандіозних ідей. І своїми вчинками, куди більш переконливими, ніж будь-яка проповідь, він впровадив в компанії неприйняття статусу-кво.

У цієї філософії є й інші наслідки, такі як маніакальна зосередженість на створенні найкращих у світі продуктів. Для створення кращих продуктів потрібно володіти самими передовими технологіями. Стів відчував: якщо «Еппл» зможе добитися цього - дати людям відмінні продукти і першокласні інструменти - то вони в свою чергу будуть створювати великі речі з їх допомогою. Він був абсолютно впевнений, що це буде внеском у весь світ. Ми всі досі у цьому переконані. Це в самому серці нашої компанії

У світі технологій є така звичка, майже хвороба, - вимірювати успіх кількістю. Скільки кліків ви отримали, скільки у вас активних користувачів, скільки одиниць товару ви продаєте... Здається, все в світі технологій хочуть лише великих чисел. Але Стів ніколи не відволікався на них. Він був зосереджений на створенні кращого.

Ця ідея поміняла і мій образ думок, коли я прийшов в компанію. (Кук перейшов в «Еппл» в 1998 році з Compaq.) До цього я був у світі «Віндоус» - світі, який волів кількість якості. І досі віддає перевагу.

Коли «Еппл» шукає нові області для розвитку, ми задаємо собі питання: Які технології стоять за цим? Що ми перенесемо? Чи ми зможемо вплинути на розвиток суспільства? Якщо відповіді на ці питання нас не влаштовують, або якщо ми не можемо заволодіти ключовою технологією - ми не беремося за це. Така філософія Стіва і це місце досі просякнуте нею. Сподіваюся, що так буде завжди.

- Чи вплинула ця філософія на рішення про створення Apple Watch?

Тім: Безумовно.

- Це вони у вас на зап'ясті?

Тім: Так. (Кук проводить невелику екскурсію по екранах годин.) Дивіться, мій календар прямо тут, а от час, дата і температура. Це ціна акцій «Эппла». А це мій рівень активності за сьогодні. Ви можете подивитися дані за попередній день і порівняти їх з сьогоднішніми. Бачите, сьогодні я ще не спалив достатньо калорій.

Ви дивитеся на годинник, але головні технології в них - це програмне забезпечення та інтерфейс. У годинника дуже маленький екран, тому нам довелося придумати нові способи взаємодії з ним. Рішення, які працюють на телефоні, планшеті або на Маці не підходять для маленького екрану. Більшість компаній, що виробляють смартчасы, погано продумали цей момент і досі використовують зум двома пальцями і інші рухи, які ми розробили для Айфона.

Спробуйте їх на годиннику, і ви дуже швидко зрозумієте, що вони не працюють. Роздуми про всіх цих обмеженнях народжують нові ідеї, начебто розпізнавання сили дотику. На маленькому екрані потрібно мати новий вимір користувальницького інтерфейсу. Так що просто натисніть трохи сильніше і ви отримаєте інший, раніше прихований UI. В результаті екран здається більше, ніж є насправді.

Всі ці рішення ретельно розроблялися роками, вони - результат постійних проб, помилок і удосконалень. Ми нічого не випускаємо на ринок, поки воно остаточно не готове. Ми вміємо терпіти, щоб зробити все правильно. І це саме ті принципи, якими ми керувалися при виготовленні годин. Ми не перші.

Не ми перші зробили MP3-плеєр; не ми першими випустили планшет; ми не були першими і в смартфонах. Але, безперечно, саме ми випустили перший сучасний смартфон, і наші годинники будуть першими сучасними смартчасами - першими, які будуть щось значити.

- Коли в 2001 році був представлений Айпод, очікування були досить низькими. Коли ж компанія представила Айфон в 2007 році, очікування, навпаки, були захмарними. Де в цьому ряду знаходяться годинник?

Тім: Від Айпода і сама компанія в той час чекала не дуже багато. Та й згадайте, багато людей критикували його за ціну. Хто це купить? Кому це потрібно? Ми постійно чули подібні питання. А ось на Айфон у нас вже були серйозні види. Спочатку ми мали намір завоювати 1% ринку, тобто продати близько 10 млн телефонів в перший рік. Ми поставили собі мету, і в результаті навіть кілька перевершили її.

Для годинника у нас поки немає конкретних цифр. Для роботи їм необхідні останні моделі айфонів (5, 6 і 6+), що накладає деякі обмеження. Але я думаю, що продажі підуть добре. Я в захваті від годин. Я користуюся ними кожен день і не хотів з ними розлучатися.

- Коли вийшов перший Айфон, зовнішніх додатків ще не існувало. Півтора року потому, завдяки тому, що «Еппл» відкрила телефон для розробників, це була пропозиція зовсім іншої цінності. Яке ви бачите розвиток годин?

Тім: Як ви вже сказали, розробники були ключовим фактором для просування телефону. Вони зіграли ключову роль у розвитку планшетів. Особливо завдяки тому, що вони оптимізують програми під планшети, а не просто розтягують телефонні програми під нові розміри. Розробники також стануть ключем до успіху годин. Я абсолютно в цьому впевнений.

На цей раз ми розуміємо їх важливість з самого початку. В середині листопада ми випустили SDK, так що до часу виходу годин у квітні для них вже буде досить багато сторонніх додатків. Звичайно, ми не почнемо з 700 тисяч додатків, до такої кількості потрібно дорости. Але додатків буде достатньо, щоб зацікавити людей.

- Багато людей, схоже, насилу уявляють в чому користь Apple Watch.

Тім: Так, але вони точно так само не знали, навіщо їм Айпод, і абсолютно не уявляли, в чому користь Айфона. А Айпад взагалі був повністю розгромлений критиками. Всі вони навперебій запитували: «Навіщо це потрібно?». Чесно кажучи, я не думаю, що хоч одного з тих революційних продуктів, які ми випускали, передрікали успіх в момент виходу. І тільки через деякий час люди розуміли їх цінність. Можливо, годинник і підуть цим шляхом.

- Ви говорили про відчуття нескінченних можливостей, яке створив Стів. Частиною його був неймовірний наголос на стандарти якості. Здавалося, що він особисто забезпечував їх дотримання. Ви зараз граєте ту ж роль, або за подібний контроль якості вже відповідає кілька осіб?

Тім: По правді кажучи, це ніколи не було роботою однієї людини. Стів не міг проконтролювати все, коли був біля керма, а зараз компанія збільшилася у три рази. Чи зможу я охопити всі? Звичайно ж ні. Це результат роботи багатьох людей. Це культура компанії.

Зовнішній світ представляв Стіва микроменеджером; допитливим у дрібницях, особисто перевіряє всі аж до потрібного відтінку кольору квітів. І так, він брав багато рішень. Його працездатність була неймовірною. Але він як і раніше був всього лише людиною - і прекрасно розумів це.

Насправді, просунути цю культуру допомогли відібрані їм люди. Звичайно, ви чули ці історії про те, як Стів спускався зі свого кабінету і раптово приходив в лють від якоїсь поміченою дрібниці - і так, це справді траплялося. Але неправильно зводити всю його роботу в «Еппл» до таких історій. Він сформував корпоративну культуру і підібрав відмінну команду, яка потім підбере іншу відмінну команду і так далі.

Він не отримував належного визнання за свою роль учителя. Але він був найкращим учителем, який у мене коли-небудь був. У його манері викладання не було нічого традиційного. Але він був кращим. Безперечно кращим.

Наведу один приклад. У минулому році компанія заробила більше 200 млрд доларів. Ми - кращий світовий виробник смартфонів у світі, або як мінімум один з кращих. Змогла б компанія добитися всього цього, будь він таким микроменеджером, яким його малюють? Звичайно ж ні.

Компанія та її культура - це найбільший внесок Стіва і його подарунок світу. Він дуже дбав про неї. Він присвятив багато часу розробці проекту нашого нового кампусу - це був його подарунок наступним поколінням. Ще один приклад - Університет «Еппл». З його допомогою він хотів виховати наступне покоління лідерів компанії; переконатися, що уроки минулого не будуть забуті.

- Віра Стіва переваги невеликих команд спрацювала в «Еппле». Але чим більше стає компанія, тим складніше буде підтримувати дисципліну на потрібному рівні, залишатися ефективними і не загрузнути в бюрократії.

Тім: Ви праві. Це схоже на боротьбу з гравітацією. Але й винагорода буде відповідною. І якщо ти не відчуваєш себе замкненим у маленькій коробці, то зможеш перемогти.

Ми взяли курс на спільну і узгоджену роботу всіх частин компанії. Магія продуктів «Эппла» народжується в точці перетину обладнання, програмного забезпечення і сервісів. Без їх тісного переплетення ви ризикуєте отримати «Віндоус», коли одна компанія розробляє ОС, інша виробляє обладнання, а третя робить щось ще. Як це зараз відбувається в світі Android. Така солянка не народжує нічого хорошого для користувача.

Стів давно зрозумів, що така тісна вертикальна інтеграція дозволить нам створювати чудові продукти. Цей підхід довго вважали божевіллям. Але з часом все більше і більше людей розуміло, що він був правий: дійсно потрібно, щоб всі частини продукту працювали разом.

- Стів завжди говорив, що різниця між «Эпплом» та іншими компаніями в тому, що «Еппл» робила «цілісний продукт». Спочатку суть цього твердження полягала у виробництві заліза та програмного забезпечення комп'ютерів або Айподов. Але зараз концепція «цілісного продукту» зросла. Тепер це цілий «досвід Эппла». Всесвіт айфонів, айпадів, маків, а тепер ще і годин, які намагаються безпосередньо взаємодіяти з хмарними сервісами, а також величезними кількостями музики, відео і так далі. Це справжній Цар-продукт! Всім цим можна управляти? Або ми скоро почнемо помічати тріщини, адже така кількість інтерфейсів і взаємодій практично неможливо підтримувати. Microsoft зіткнулася з подібною проблемою в спробі бути всім для своїх користувачів.

Тім: Думаю, ми відрізняємося від них. Microsoft зіткнулася з такою проблемою тому, що не хотіла позбуватися від застарілих рішень.

«Еппл» завжди мала сміливість позбавлятися від минулого. Ми відмовилися від дискет на піку популярності. В противагу традиційному шляху диверсифікації і мінімізації ризиків, ми відмовилися від оптичного приводу - незважаючи на те, що деякі люди любили його. Ми змінили роз'єм, хоча багато хто були за 30-піновий. Деякі з цих змін були сприйняті в багнети. Але ми не змінювали курс і впевнено йшли вперед. І продовжуємо йти.

Так що, я абсолютно не згоден з вашим порівнянням з Microsoft. Ми зовсім інші. Так, зараз наше завдання ускладнилася. Виробляти тільки Маки - це одне. Але коли ми робимо телефон і хочемо оптимізувати його так, щоб він якомога рідше втрачав сигнал, то доводиться працювати з трьома або чотирма сотнями операторів по всьому світу, і в кожного з них є свої особливості. Звичайно ж, це складніше.

Ще складніше підтримувати безперервність. Нинішні користувачі хочуть мати можливість почати писати повідомлення на своєму Айфоні, а закінчити на Маке або Айпад. Вони хочуть використовувати всі пристрої одночасно. Коли ти робиш тільки Мак, то забезпечити хороший користувальницький досвід не так складно. Але тепер у нас є три виміри продуктів і хмара того ж - зрозуміло наша задача ускладнилася. Без всяких сумнівів.

Що ми робимо? Ми намагаємося приховати цю складність від користувачів. Ми ховаємо всю складність розробки. Ми хочемо, щоб люди могли спокійно працювати на наших пристроях і користуватися нашими сервісами, не переживаючи про всіх цих складнощах. Не завжди у нас все виходить ідеально - це як раз ті тріщини, про які ви говорили. Але ми обов'язково виправимо.

На мій погляд, у нашій моделі поведінки немає нічого неправильного. Справа не в тому, що це нездійсненно, просто ми всі люди і іноді робимо помилки. У мене немає мети стати нелюдським, але є мета не допускати помилок. Ми помилялися в минулому, і ми ніколи не досягнемо ідеалу. На щастя, у нас є мужність це визнати і виправити свої помилки.

- Але ви все ще боретеся з гравітацією. Ви не боїтеся, що ця робота стане непідйомною?

Тім: Ні, тому що ми не живемо в коробці. Ми вийшли з неї. Я бачу, що нам постійно слід правильно визначати свої завдання, щоб мати можливість їх виконувати. Просто намагатися вирішувати проблему у лоб не можна, вона перетворюється у нездійсненну мрію. Але якщо відступити на крок назад і поглянути на проблему під іншим кутом, розібратися, чого ж ми насправді хочемо домогтися завдання більше не буде здаватися нездійсненною.

За великим рахунком, я думаю, ми довели це. Загляньте в App Store, він вражає уяву безпрецедентними масштабами - півтора мільйона додатків. Чи міг хтось припустити подібне кілька років тому? Ми досі ретельно контролюємо ці додатки. Користувачі розраховують на нас. Якщо вони купують додаток, то вправі очікувати, що вона буде виконувати заявлені функції.

- Чи є якісь фундаментальні методи, за допомогою яких ви поступово позбавляєтеся від спадщини Стіва?

Тім: Ми змінюємося кожен день. Ми мінялися щодня при Стіва і продовжуємо змінюватися без нього. Але наш стрижень, наші цінності залишаються такими ж, якими були і в 1998-му, і в 2005-му, і в 2010-м. Я думаю, що цінності не повинні змінюватися. А все інше нехай змінюється.

Так, так трапляється і буде траплятися, що зараз ми говоримо одне, а через кілька років будемо робити зовсім інше. Точка зору може змінитися і через кілька років, і через тиждень. Це в порядку речей. Насправді, добре, що у нас є сміливість зізнатися в цьому.

- Стів б робив це постійно.

Тім: Напевно. Стів краще за всіх у світі умів міняти свої погляди. І саме тому він ніколи не зациклювався на одній позиції, однієї точки зору. Він був вірним цінностям. Наше бажання змінити світ залишається незмінним. Це вихідна точка. Заради цього ми кожен день приходимо на роботу.

- Що ви думаєте про новому кампусі? (Компанія збирається переїжджати в нову, величезну штаб-квартиру в 2016 році.) Якщо б ви були генеральним директором під час обговорення проекту нового кампусу, ви б його схвалили?

Тім: Дуже важливо, що «Еппл» докладає максимум зусиль, щоб позбавлятися від зайвих церемоній. Один з кращих способів досягти цього - залишатися разом. Краща спільна робота виходить, коли люди постійно перетинаються і я кажу не лише про офіційні зустрічі, заплановані у календарі, але і про звичайному щоденному спілкуванні. В кафе, на прогулянках, скрізь.

Ми не припускали, наскільки зросте наш штат, тому зараз не можемо розмістити усіх в одному місці. Ми розкидані по добрій сотні будівель і ненавидимо це. Але тепер ми всі зможемо працювати в одному кампусі. Так що Так, я абсолютно за цей проект.

- Кількість людей в компанії постійно зростає, змінюються покоління і приходять нові співробітники. Як корпоративна культура передається новачкам? Можливо, щось потрібно систематизувати?

Тім: Я не думав про це, як про систему, але ми багато робимо в цьому напрямку, починаючи з ознайомлення новачків з компанією. Насправді все починається ще раніше, на співбесіді. Ми намагаємося підібрати людей, які впишуться в культуру компанії. Для роботи над завданням ми хочемо створити максимально різноманітну команду з дуже різним життєвим досвідом. Але ми також хочемо, щоб вони повірили в нашу філософію; навіть не просто повірили, а глибоко перейнялися нею.

У нас є вступний курс для новачків, який ми використовуємо по всьому світу. А потім є Університет «Еппл», в якому ми вивчаємо реальні проблеми з компанії минулого, аналізуємо їх, а потім перетворюємо в навчальний матеріал, допомагає людям зрозуміти, які були ухвалені рішення, чому, і як вони привели до успіху або провалу. Все це працює разом.

У кінцевому рахунку, керівники задають тон в компанії. Не тільки генеральний директор, але і інші провідні співробітники. Якщо підібрати їх правильно, то потім вони в свою чергу наймуть правильних людей. Це хороший самореализующийся прогноз.

- Я помітив, що на дверях старого кабінету Стіва досі табличка з його ім'ям.

Тім: Ага.

- Навіщо? І чи буде у вас щось в цьому роді на новому місці?

Тім: Я ще не вирішив, що буде там. Але я б хотів зберегти його кабінет недоторканим. Днями я був у його офісі разом з Лорен [Пауелл Джобс, дружиною Стіва], тому що на дошці досі висять малюнки дітей. Минулого літа я привів туди Єву [дочка Стіва], і вона побачила малюнки, які зробила на дошці Стіва декілька років тому.

Спочатку я справді не хотів туди ходити. Це було занадто важко. Але зараз я з задоволенням заходжу до нього, хоча і не дуже часто.

Я не знаю, що ми зробимо з часом. Я не хотів в'їжджати в його кабінет. Мені здається, він був незамінним людиною, і тому не думаю, що буде правильно... щоб в його офісі взагалі щось відбувалося. Тому його комп'ютер все ще там, його стіл стоїть недоторканим, на ньому досі якісь книги. Деякі речі Лорен забрала додому.

Я не знаю. Його ім'я повинно залишатися на двері. Тільки так і повинно бути. Для мене це правильно. [Fast Company]